Софт-скиллы и геймдизайнер

Валентина Диканская опубликовала на своей странице в FB перевод статьи ведущего геймдизайнера компании Sperasoft Стива Торнтона, размещенной на gamasutra Soft Skills for Game Developers. С ее разрешения мы публикуем перевод этого материала на наших страницах.

---

Хочешь быть хорошим геймдизайнером – прокачивай софт-скиллы.

Обратная связь, управление обсуждениями, разрешение конфликтов, управление людьми – для всего этого нужна эмпатия, такт и дипломатичность. Мы как-то редко говорим об этом, поэтому в этой статье я поделюсь с вами парой методов.

Изначально я просто составил список этаких “правил” для самообучения в виде треда в Твиттере. Опытные разработчики прокомментировали, что это сильно отзывается у них и в их работе, а новички в управлении сказали, что это помогло им создать отличный план для работы с наступающими сложностями, предвидя их заранее.

Многие также отметили, что несмотря на то, что советы написаны мной с позиции Lead Game designer, большинство их могут быть применены во многих сферах управления и работы с людьми, а некоторые даже вне геймдева.

Отклик оказался настолько положительным, что я подумал, что лучше всего будет оставить это для потомков где-то вне социальных сетей.

Все дизайнеры – лидеры

Вне зависимости от вашего уровня (джуниор, сеньор или лид), дизайнер по факту выступает “мостиком” между подразделениями, и то, как он ведет себя, в дальнейшем скажется на том, как видят проект все остальные. Несите ответственность за боевой дух каждого, с кем вы говорите!

Даже если вы не дизайнер, я гарантирую, что если вы просто осознаете, что лично несете ответственность за дух и настрой своих коллег, то это воздастся в работе как вам, так и всем вокруг.

Избавляйтесь от негатива

Если кто-то активно спорит, выражает свое недовольство каким-то решением, даже почти незаметно (например, в виде пассивно-агрессивной шутки или колкого ответа) – не позволяйте этому негативу копиться. Как можно быстрее найдите способ пообщаться с этим человеком один-на-один и спросите о его личном отношении к тому решению.

Очень важно: слушайте внимательно, дайте возможность человеку полностью выплеснуть эмоции и объяснить свою точку зрения, перед тем, как приступить к своей. Иногда сам факт, что сотрудник может полностью выговориться, уже решает проблему, поэтому не пытайтесь раньше времени ставить его “на путь истинный” и не заставляйте его чувствовать, что вы – с разных планет.

Не обязательно менять точку зрения. Человеку просто важно знать, что вы не просто закрыли глаза на его сомнения, а приняли решение, будучи в курсе и осознавая все риски, о которых он вас предупредил. Вы приняли риск как часть вашего выбора. Было бы круто еще спросить сотрудника, как можно уменьшить риски или проблемы, которых он так опасается.

Общение 1:1

Большинство геймдев студий – опенспейсы, так что часто ваши разговоры слышит много разных людей. Еще опенспейсы называют “the floor”, ассоциируя с залом концертного комплекса или рингом.

Важно осознавать, когда можно говорить на публике, а когда – в приватной обстановке.

Когда следует “удалиться из зала”:

– Разговор может быть потенциально неловким или критикующим (например, личное отношение/“гигиена”)

– Разговор о другом сотруднике (даже если он сам вне зоны досягаемости и не услышит)

– Человек ведет себя вызывающе негативно, разговор может плохо отразиться на комфортной работе и отношении к проекту людей вокруг

– Человек перешел рамки профессионального общения

– Человек чем-то расстроен или потрясен.

В последних случаях человеку скорее всего просто нужно место, чтобы выпустить пар, а также немного времени с самим собой. Иногда лучше прервать разговор, взять небольшую паузу, и вернуться к нему чуть позже.

Общение 1:1 – большая часть моего менеджерского подхода, только так люди могут говорить открыто, успокоиться, никуда не торопиться и не думать о том, что нас перебьют.

Однако, помните, что предложение пообщаться 1:1 может посеять тревогу, а также показаться потенциально некомфортным для девушек.

Планируя 1:1, особенно заранее, озвучивайте тему разговора.

Заходя в комнату вместе, нейтрализуйте волнение, например, рассказывайте начинайте проектные новости позитивно=)

Знакомая художница рассказала мне, как ее руководитель что-то насвистывал всю дорогу до переговорки перед ее performance review, и эта “беспечность” помогла ей расслабиться и почувствовать, что вряд ли ее ждут плохие новости. Я свистеть не умею, но вы поняли=)

До недавнего времени я даже не задумывался о том, что дискуссия в четырех стенах запросто может создать не просто дискомфорт, но даже ощущение незащищенности. Однако, с обилием историй о харрасменте и систематическом буллинге в ИТ/геймдеве  (#metoo и похожие) особенно в сторону женщин и других притесняемых групп – я думаю, менеджерам (и часто именно мужчинам-руководителям) стоит обратить внимание на эту тенденцию. Я слышал рекомендации о том, чтобы договариваясь об 1:1 с членом своей команды, вы спросили, что коллега предпочитает – переговорку или опенспейс/кухню/итд. Спросите – может быть, дверь лучше оставить открытой. А вообще – не садитесь слишком близко, дайте коллеге возможность сесть поближе к выходу, не задавайте вопросов о личном.

Раньше я наоборот советовал иногда делать исключения и спрашивать о нерабочих моментах, чтобы создать для женщин ощущение безопасности и больше причастности в команде, но в итоге понял, что это двойные стандарты.

Кто-то в Твиттере указал на очевидное решение: лучше расширить рамки предосторожности для всех без исключения. Казалось бы, не обязательно применять это правило к большинству, не подвергающемуся нападкам других групп, но если вы можете выделить в своей команде людей разного темперамента – скромных, стеснительных, тревожных и других – это на самом деле хорошая идея.

А теперь назад к проектам!

Допустим, вы собираете большое собрание/обсуждение сложных проектных вопросов, где будет задействовано сразу много участников, имеющих какой-то свой интерес и мнение – сначала пообщайтесь с каждым наедине: попробуйте заранее разрешить часть возможных конфликтов очень разных людей и мнений, которые скорее всего схлестнутся в тяжелом, громком обсуждении.

Будучи дизайнером, вы не всегда будете на 110% разбираться во всех тонкостях работы каждого подразделения, чтобы разрешить все в одиночку, но перед большим собранием с кучей участников я стараюсь до этого лично разобрать и решить часть проблем лично с каждым. Это также помогает заранее увидеть, что у кого-то будет повторяться или пересекаться с другим “докладчиком”.

Без обид

Что-то в играх может показаться вам глупым, или не иметь высокой важности по сравнению с другими фичами – но любой вклад в игру – это чей-то “ребенок”. Избегайте шуток, которые обесценивают чье-то время или усилия. Даже если человек всегда был спокойным и понимающим, нельзя быть уверенным, что он не станет сильно переживать из-за какой-то конкретной фичи.

Жалобы – наверх

Чтобы говорить о важных вещах, нужна честность. Даже если вы пытаетесь не сеять негатив (даже свой собственный). Иногда решения спускаются сверху и кажутся отстойными (ок, не крутыми), так как же принять это и “спустить” команде, при этом заботясь о командном духе?

Я знаю пару менеджеров, которые говорят только на языке корпорации: они никогда не скажут больше того, что безопасно может быть передано лично или в корпоративной рассылке. Это демонстрирует верность корпоративному коду, но что-то обсуждать лично с ними будет просто бесполезно. Также я знаком с руководителями, которые настолько срослись с командой, что даже могут запросто выпустить пар и поделиться личными переживаниями о проблемах в проекте при всей команде. Если даже лиды не смогут сохранять оптимизм по поводу будущего проекта, то что уж говорить обо всей команде.

Лично для себя я вывел правило – я позволяю себе быть более открытым в чем-то негативном среди своих ближайших коллег – менеджеров на том же уровне руководства и тех, кому я подчиняюсь. Управление правдой.

Обсуждая проектные новости со всеми, кто подчиняется вам и вашим коллегам, нужно заботиться о командном духе и морали, даже если у вас самого противоречивые чувства.

Кто-то в Твиттере отправил мне кусочек из фильма “Спасение рядового Райана”, где капитан Тома Хэнкса обьясняет свой собственный девиз для того, чтобы справляться со службой. Он красноречиво называет его “Жалобы идут вверх”. Когда нужно принести команде плохую новость, или решение, с которым вы лично не согласны: свой негатив разгребаем лично, ищем что-то позитивное, что-то что помогает лично Вам идти, и говоря с командой, ведите их за руку по этому пути. Можно сказать честно – вам лично решение тоже может не нравиться, объясните причины, которые предоставили Вам, а затем найдите для команды причины для оптимизма.

Ни на чьей стороне

Люди могут пожаловаться вам на работу своих коллег, скорее всего им важно выговориться, но настаивайте на том, чтобы они оставались профессионалами. Обратите их внимание на все, что выглядит не конструктивно, оскорбительно или переходит на личности. Если с чьими-то жалобами на проект или члена команды вы согласны, это может успокоить того, кто делится с вами, ведь они больше не одни с этой проблемой и чувствами. Действуя деликатно и осторожно, вы должны помочь своему сотруднику оставаться позитивным несмотря на проблему.

Если после жалоб на другого члена команды вы договариваетесь с недовольным сотрудником, немного намекните, что и сами заметили эту проблему, и готовы участвовать в решении. Не насаждайте собственное мнение, не начинайте сплетничать и не принимайте чью-то сторону.

Множество токсичных мануалов самопомощи а-ля “пикап мастер” посоветуют вам стратегию хамелеона – меняясь в зависимости от того, с кем разговариваете: это откровенно плохая идея, которая аукнется вам как только вы решите поговорить со всеми участниками конфликта одновременно, или если они пообщаются друг с другом о вас.

Сохраняй спокойствие

Лично я уверен, что в офисе нет места повышенным тонам. Если кто-то начинает повышать голос, я тут же прерву его и предложу перейти в формат 1:1. Если это вы – крикун, поймайте себя на этом, извинитесь, покиньте обсуждение.

Воодушевляющие голоса

Если вы заметили, что кто-то на собрании выпадает из обсуждения или заскучал – спросите их мнение. Задайте им простенький вопрос для начала. Если человек засмущался или чувствует себя некомфортно – прекращаем давление, а после обсуждения отведите в сторону и поговорите. Спросите, почему человек не участвовал в обсуждении – может быть, есть неуверенность или тревога.

К сожалению, подавляющее большинство собраний в разработке происходит лично, что круто и комфортно для экстравертов, а остальные, как правило, остаются за бортом. Это сложно изменить на уровне всей индустрии или компании, поэтому лично я предпочитаю помочь человеку выступить “в лайве”.

Мои советы тем, кому сложно участвовать в офлайн обсуждениях:

– Подготовьте свои мысли, можете их законспектировать

– Попросите быть первым выступающим (в начале) на собрании

– Если вам нужно время, чтобы разобраться в новой информации, обдумайте ее, пока говорят другие, и затем попросите вернуться к прошлой теме, когда будете готовы.

Очень важно поддержать человека, дав ему возможность закончить доклад не перебивая (остановите тех, кто попробует вторгнуться, пока ваш подчиненный формулирует свои мысли) и помогите, если им трудно говорить. Отметьте их ownership, как бы подведя черту под их предложениями (похвалите).

Если кому-то тяжело участвовать в обсуждении, не стоит упрямо заставлять их говорить (“направлять свет проектора”) – это же естественно добавит стресса. Вместо этого предложите человеку выслушать его, например, до или сразу после собрания – затем обязательно упомяните его и  расскажите на митинге о его предложениях сами. “Прямо перед собранием А рассказал мне, что…” – или “после собрания я пообщался с А, и он предложил …”.

В общем – если кто-то прервал докладчика, остановите его и спросите докладчика, закончил ли он свою мысль, и только потом предложите коллегам продолжить. Если кто-то высказывает ту же идею, что и ваш подопечный, напомните всем “О, так же, как ранее говорил А… ?”

Будь доступным

Если кто-то подходит к вашему столу, уделите им все свое внимание, как только возможно. Если вы заканчиваете какую-то задачу, попросите человека обязательно вернуться через пару минут, а если есть возможность – лучше прервитесь и покажите, что готовы слушать и помогать.

Если будете нарочито делать вид, что сильно заняты, к вам просто перестанут приходить. Дизайнер вы или руководитель, вы – то самое бутылочное горлышко, bottleneck, разные люди ждут вашего решения, чтобы продолжить делать свои задачи. Нужно убирать любые препятствия для развития проекта, и проще всего начать с себя, когда к вам подходят люди – это важнее любого письма или списка, который вы пообещали продюсеру и судорожно печатаете.

А если серьезно

Что, если у кого-то серьёзные личные проблемы? Мое правило – никогда не спрашивать личных подробностей если сотрудник говорит, что у него  какая-то серьезная личная проблема/драма. Причина этой проблемы – не связана ни с компанией ни с вами лично.

Даже если очень хочется как-то особенно помочь:

1. A) Из-за субординации  и уважении к вам как к руководителю, сотруднику будет не понятно, когда можно будет перестать говорить о своей личной проблеме и травмировать себя.
2. B) Вы не близкие друзья и не являетесь профессиональным психологом/психотерапевтом, чтобы иметь допуск к проблеме. Что МОЖНО сделать – так это предложить отдохнуть, взять выходной (или перерыв) и самому утрясти это с другими руководителями. Можете предложить сотруднику пообщаться с его самыми близкими доверенными людьми, и дайте понять что вы готовы помочь, если вас попросят. Сделайте свою помощь опциональной – пусть сотрудник решает сам.

Важно: любая личная информация о сотруднике и его близких, которая стала случайно Вам доступна, остается при вас. Скажем, это дизайнерская/врачебная конфиденциальность. Руководители могут предупредить друг друга, что кто-то в их командах может обратиться за дополнительной помощью, но четко проведите границу между информированием и сплетнями, и не пересекайте ее.

Найдите время на людей

Однажды я работал с продюсером, который поделился, что начинает любое общение с сотрудником с какой-то “незначительной” личной мелочи – например, похвалит рабочий стол, или с комментария о том, как кто-то выглядит. Вообще-то это невероятно хреновый совет, но в нем был один важный момент…

Вы работаете с живыми людьми, и (отстаивая личные границы и отдавая дань профессиональной субординации) было бы круто разбавить сложные эмоции вокруг индустрии разработки, напомнив всем, что у нас есть такие человеческие вещи как, например, семья или увлечения. В зависимости от сотрудника – кто-то работает от звонка до звонка и ненавидит любые непрофессиональные беседы, а кто-то наоборот не может комфортно работать, пока не почувствует человеческую связь со своими коллегами вне рабочих тем.

Чтобы узнать своих коллег лучше, не обязательно вторгаться к ним в личное пространство – достаточно просто узнать их мнение об играх / фильмах / планах на выходные. Не обязательно сразу записываться в друзья – но возможность вот так просто общаться на такие темы – позволяет людям понять, что в этой команде безопасно и хочется находиться.

Может быть, вы видели руководителей, злоупотребляющих этим – сначала тяжелые совещания, потом они еще лично подходят к людям, добивая их, даже не удосужившись найти время, чтобы заранее обсудить то, что стало причиной недовольств. Тут руководитель сам ищет одобрения и облегчения, а не помогает вам с ним.

Может быть, вы как руководитель уже заметили, как много молодых сотрудников смотрят на вас как на лидера по умолчанию и как сильно они ценят ваше внимание.

Это то, что обвиняющий читатель может использовать против вас, но также это может очень круто послужить вам в работе. Не нужно постоянно лично менторить и постоянно подбадривать каждого, чтобы тот почувствовал свою ценность. Ваше время и мнение автоматически имеет огромный вес для молодых ребят, так что если вы просто спросите мнение сотрудника или от души похвалите его раз-другой, – этого уже достаточно для длительного мотивирующего эффекта.

 

 

Закончу тем, что скажу, что ничего из вышесказанного не будет работать, если в вас нет искренности.

Множество людей хотят быть супер-мастерами манипуляций и кукловодами, а если это как раз вы: гарантирую, у вас недостаточно самоконтроля, чтобы это скрывать.

Эти советы работают только, если вы реально заботитесь о благополучии своей команды и ваших профессиональных отношений с ней. Советы сработают еще лучше с людьми, чей профессионализм вы цените и не хотите потерять.

Спасибо за внимание! Надеюсь, этот гайд будет полезен всем, кто хочет развиваться как руководитель , или освежит знания тем, кто уже давно  работает с этими сложными зонами ответственности. Конечно, знать, что делать – это только начало. Сложная часть – практиковать то, во что веришь, и следовать этому всегда, даже если вы в стрессе и в оковах дедлайнов. Старайтесь быть лучшей версией себя каждый день.